Filosofía que tiene como objetivo obtener procesos óptimos en cualquier entorno de trabajo.

Un proceso que empieza y nunca termina (mejora continua).

Lean deriva del sistema de producción de Toyota TPS, representado habitualmente con una casa:

• Cimientos
• Corazón
• Pilares
• Tejado

La casa se basa en la estabilidad de los procesos. Una vez conseguida esa estabilidad, se puede nivelar la carga de trabajo y estabilizar la producción (heijunka) para tener cierto orden y control y así estandarizar el trabajo. Esta estandarización del trabajo permite aplicar la mejora continua mediante el kaizen.

Corazón representa la mejora continua. Se reducen los despilfarros e ineficiencias. Depende de las personas.

Pilares:

• Just-in-time: fabricar lo que se necesita en cantidad y momento precisos.
• Jidoka: automatización con toque humano. Técnicas para corregir defectos de la producción.

Tejado: se representan los resultados de la solidez de la casa. Construido con las metas perseguidas: mayor calidad, menores costes, menor plazo de entrega, mayor seguridad y motivación plena.

La calve del sistema de producción de Toyota es el modelo 4 P:

• Resolución de problemas
• Personas y socios
• Procesos correctos
• Filosofía a largo plazo.

• Valor
• Cadena de valor
• Flujo
• Pull
• Perfección

Lean IT es la evolución de lean aplicado a las tecnologías de la información.

El Modelo Kano se ocupa de la relación de las expectativas de los clientes así como de su satisfacción.

• Must-be: Características mínimas exigibles e imprescindibles en un producto o servicio. No sirven para aumentar la satisfacción del cliente pero cuando faltan producen una gran insatisfacción.
• Performance: Características que el cliente pide de manera explícita, que tienen el poder de aumentar o disminuir su satisfacción en función de su grado de cumplimiento. Con el tiempo los “Performance” se transforman en Must be.
• Delighter: Son características del producto o servicio que el cliente no esperaba encontrar. Cuando están presentes son muy valoradas, pero si están ausentes al cliente no le causa insatisfacción.

• Inventario;: elementos almacenados a la espera de ser utilizados o consumidos.
• Sobre-producción: hacer algo que no se necesita en ese momento.
• Sobre-procesamiento: realizar trabajo de más que no aporta valor.
• Transporte innecesario:
• Movimientos innecesarios
• Esperas
• Defectos: rectificación de defectos.
• Talento: infrautilización del talento.

Las 3Mu se utilizan para identificar y eliminar cualquier desperdicio.

• Muda: pérdida física de tiempo, recursos y dinero.
• Muri: trabajar por encima de la capacidad nominal.
• Mura: variabilidad en el trabajo. Presencia de picos y valles.

La mejor manera de identificar los desperdicios mediante la metodología Lean es ir al Gemba, al lugar de trabajo, donde realmente ocurren las cosas. Un paseo por el Gemba tiene 3 principios fundamentales:

• Mostrar respeto: Mostrar respeto a las capacidades y a esfuerzos de las personas que realizan el trabajo, ya que son ellas las que crean valor en las organizaciones.
• Ir al campo de batalla: Ir al lugar donde ocurren las cosas para ver cómo funciona el proceso y averiguar qué condiciones son las adecuadas para que las cosas se hagan.
• Hacer preguntas: Hacer preguntas a las personas que conocen el proceso y entender qué es lo que realmente está pasando.

Resolución de problemas medianos.

• Plan: identificación del problema, análisis de la situación actual y formulación del plan de acción
• Do: ejecución del plan de acción.
• Check: verificación de la implementación de mejoras
• Act: verificación de resultados y estandarización.

Acelera el ritmo de la mejora continua, involucra a todos y ofrece la estructura para la mejora continua.

Fases:

• Planificación
• Implementación
• Seguimiento

Técnica en la que se realizan preguntas iterativas que permiten explorar las relaciones causa-efecto subyacentes a un problema en particular. El objetivo es determinar la causa raíz repitiendo la pregunta por qué.

Ejemplo del hundimiento del Titanic

• ¿Por qué se hundió el Titanic? Porque el barco se inundó
• ¿Por qué se inundó? Porque había un agujero en el casco
• ¿Por qué había un agujero en el casco? Porque el barco chocó contra un iceberg.
• ¿Por qué chocó contra un iceberg? Porque el barco hizo una maniobra poco efectiva.
• ¿Por qué el barco hizo una maniobra poco efectiva? Porque los vigías avistaron tarde el iceberg

Podríamos seguir haciendo preguntas encontrando causas raíces. Lo importante es la profundidad y la calidad de nuestro análisis. La profundidad dependará de nuestro criterio llegando hasta donde creamos haber hallado una causa raíz razonable que resuelva la problemática con garantías.

Ignoramos el hecho de que muchos clientes no saben lo que quieren. Ignoramos el hecho de que, incluso cuando saben lo que quieren, no saben cómo describirlo. Ignoramos el hecho de que, incluso cuando pueden describirlo, normalmente nos describen una propuesta de solución en lugar de describir sus necesidades reales.“

Donald Reinertsen “The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development”